Guía de empresa digital para profesionales de la nueva economía

Un legendario tahúr del Viejo Oeste, sabía que la mejor mano, las mejores probabilidades e incluso las normas de convivencia, no valen nada si un forastero llega a la ciudad con un revólver cargado. El revólver, un objeto tecnológico, lo cambia todo.

En esta Guía breve de empresa digital para profesionales de la nueva economía hablaremos de las oportunidades que están creando la transformación digital y los cambios sociales, económicos y culturales y analizaremos los principios de la llamada disrupción digital.

Y también repasaremos 20 iniciativas españolas que ejemplifican el modelo de empresa digital, tales como @24symbols, que altera la cadena de valor del negocio editorial acercando a autores y lectores. O el caso de @legalitas_es, que ha hecho que un servicio como la abogacía, dirigido a públicos reducidos y situaciones muy puntuales, se convierta casi en un commodity, un producto genérico y básico.

Agárrate que empezamos :)

Guía de empresa digital para profesionales de la nueva economía

La tecnología marca (aún más) la diferencia en un mundo global

En el artículo sobre las 7 velocidades de los directivos, decía que en la era de la conectividad la solución es crear ideas que la gente quiera compartir.

Existen grandes ejemplos de empresas que han creado nuevas industrias o alterado los modelos ya consolidados. Como Airbnb, que está convirtiendo las casas, apartamentos, islas, e incluso pueblos enteros y castillos de particulares, en alojamientos de una noche o alquileres de vacaciones.

O como ZipCar, la empresa de servicios de alquiler compartido de vehículos más grande del mundo, aplica el mismo criterio en la conducción, de modo que si no estás utilizando tu coche puedes alquilarlo.

Los economistas son buenos cartógrafos pero malos pilotos, como sentenció Vincent Massey. Las grandes expertos en economía y globalización explican mejor que predicen pero no hay que estar versado en negocios para confirmar el cambio histórico en curso que está abriendo inmensas oportunidades.

Ya no le vendemos o le ofrecemos algo sólo a nuestro vecino de la aldea o de ciudad o de país: se lo podemos ofrecer, sin un esfuerzo titánico, a cualquier habitante del planeta.

Es mentira que nuestros hijos vayan a tener menos oportunidades que las que tuvimos nosotros. Nuestros hijos tienen y tendrán muchas más oportunidades pero lo que no tienen es el entrenamiento adecuado para percibir y aprovechar esas oportunidades, ni el marco político, económico y cultural para estimularlas.

Mientras que es difícil predecir la próxima gran “revolución”, es posible identificar fuerzas actualmente en juego que guiarán la disrupción de las empresas.

Innovación y experimentación para competir

En los 90, un directivo tuvo una idea que quiso probar. Los clientes podrían buscar en internet el coche que querían y recibirlo en su casa evitando a un vendedor. ¿De verdad se gastaría la gente 20.000 dólares en un coche que no había probado ni visto en persona? Para echar luz sobre el asunto, diseñó un plan de tanteo.

Contrató un consejero delegado durante noventa días y le adjudicó una misión: vender un coche. En lugar de seguir discutiendo, crearon un sitio web de un par de páginas que aparentemente te dejaban pedir un coche. Pero, en realidad, el mensaje le llegaba a un empleado, que enviaba un precio al usuario. A la mañana siguiente el directivo descubrió que habían vendido tres coches. 

Al menos el 70% de las treinta primeras grandes empresas estadounidenses de hace veinticinco años –de las cuales, veinte eran las primeras del mundo-, han sido sustituidas en ese ranking por otras como Microsoft, Apple, Google…

En esa cultura hay movilidad ascendente y también descendente lo cual quiere decir que se premia el mérito, la innovación y el espíritu de riesgo.

Si hacemos el mismo ejercicio con las treinta primeras de Europa hace veinticinco años, comprobaremos que, en este caso, todas menos una o dos siguen siendo las mismas. Por tanto, no hay movilidad porque el riesgo y la iniciativa no se incentivan en nuestro contexto.

Cuando el director de estrategia de Google visitó el norte de África durante el brote revolucionario de las Primaveras Árabes y observó a los jóvenes norteafricanos buscar desesperadamente con teléfonos móviles ya obsoletos el casi imposible acceso a redes que les permitieran comunicarse con los demás, concluyó que el primer motor de la innovación es la necesidad.

La búsqueda de anomalías compete más a los individuos creativos que a las organizaciones regladas, tal vez por aquello que explicó en cierta ocasión el gran popularizador del automóvil Henry Ford: “Si yo hubiera preguntado a mis clientes qué necesitaban, hubieran dicho que un caballo mejor”.

La innovación disruptiva está basado en el hallazgo de anomalías que abren una nueva manera de hacer las cosas, por eso es muy difícil que tenga cabida en una estructura empresarial organizada.

El verdadero liderazgo nace siempre en los márgenes de lo aceptado.

Los cinco principios de la disrupción digital

El valor y los beneficios se consolidan en los líderes de cada industria que está asumiendo su transformación digital y, a su vez, el cambio digital está creando un cambio social irreversible que crea desempleo en sectores tradicionalmente seguros.

La llamada disrupción digital se sucede de forma transversal e imparable en todos los sectores empresariales y podría describirse con estos cinco principios o factores.

1. Momento Kodak: lentitud en conocer y adaptarse a los cambios

La mayoría de la gente ya sabe cómo Kodak fue demasiado lenta para reconocer el cambio rápido del mercado de la cámara convencional a la digital. El golpe fatal fue la destrucción rápida y al por mayor de sus consumibles de negocio, la película y el procesamiento.

2. La burbuja de internet: disrupción interruptus

A partir de finales de los años 90, se destinaron grandes cantidades de dinero a la construcción de infraestructuras de Internet, pero a finales de la primera década del siglo XXI, el mercado comenzó a preguntarse dónde estaban los ingresos.

La respuesta fue un “no sé” que hizo que la burbuja explotara y la valoración del mercado se redujese masivamente. En otras palabras, la disrupción se interrumpió.

3. La tecnología responde a los modelos de negocio disruptivos

Echemos un vistazo a Uber, una pieza fabulosa de la tecnología de usuario que conecta conductores con pasajeros. Pero en sí mismo eso no fue particularmente innovador hasta que trajo el beneficio de “coste marginal cero” que permitió a Uber utilizar controladores en un modelo de “entrega para todo” sin costes incrementales.

Cuesta lo mismo entregar o llevar cualquier cosa: clientes, comida rápida, paquetes o productos. Estos cambios podrían predecir un momento de Kodak para muchos de los servicios de mensajería y paquetería, pero hay más efectos.

Uber recientemente compró una API que permite a otras empresas utilizar servicios Uber. Por ejemplo, una aplicación para reservar mesas en restaurantes puede incluir Uber como parte del servicio para que esa reserva incluya automáticamente una ida y vuelta en Uber. Es una ruptura escalable que integra el coste marginal 0 con la tecnología adecuada.

4. Internet de las cosas e Inteligencia artificial

Imagina un mundo de negocios donde todo está conectado. Todo. Las materias primas, el transporte, la manufactura, la distribución, el comercio al por menor y el consumidor, hasta llegar al compromiso con el consumidor.

La Internet de las Cosas permitirá todo eso, proporcionando una visión completa del proceso en tiempo real y permitirá un ahorro en cada paso del camino.

Por ejemplo, el mundo desperdicia un billón de dólares en alimentos cada año, pero mediante análisis en tiempo real de la producción, el transporte y el consumo podría reducirse esta ineficiencia de forma drástica. Todo esto es posible gracias a la comprensión avanzada de los datos en tiempo real.

5. La curva de adopción

Los coches de Tesla ahora pueden utilizar una actualización del software para llegar de 0 a 60 millas por hora en 2.9 segundos, el mismo rendimiento que ofrece un coche deportivo convencional.

La actualización de Tesla tarda 20 minutos en instalarse y cuesta 10.000 dólares. Para actualizar a un Ferrari 488 un cliente tendrá que esperar dos años y pagar unos 300.000 dólares.

Las curvas de adopción se están acelerando, volviendo más pronunciadas. Tomemos como ejemplo la realidad virtual, que hace diez años prácticamente no tenía usuarios. Luego llegó Oculus Rift, que solo motivó a algunos clientes a gastar los 300 dólares que costaban.

Pero Google, descubriendo la oportunidad, acentúo la curva de adopción: sacó Google Cardboard con un coste de 5 dólares, que solo requiere conectar un teléfono inteligente a la caja y un auricular VR que los fabricantes de contenido están dispuestos a diseñar.

Clientes conectados exigen empresas conectadas: soluciones de Internet como factor clave

Las empresas y pymes comienzan a demandar servicios de internet más complejos, personalizados, con asesoramiento y atendidos con una mayor cercanía que los que ofrecen de manera ordinaria los grandes operadores, los cuales aún tratan de conservar los “ingresos por voz” sin llegar a trasladar a sus clientes todas las ventajas económicas y operativas que reporta la telefonía IP.

Por ejemplo, un proveedor de internet para pymes a tener en cuenta es SARENET, porque ya llevan 22 años en esto, funcionan de verdad y ofrecen asistencia en español ;)

En síntesis, es importante contar con un proveedor de Internet especializado en soluciones corporativas garantizadas que incluya este tipo de coberturas:

• Soluciones y herramientas tecnológicas avanzadas
• Monitorización en tiempo real para conocer el estado de las líneas y los servicios y facilidad para hacer el seguimiento de cualquier incidencia.
• Servicio técnico potente, ágil y personalizado como elemento diferenciador.
• Gestión continua de la calidad para que los servicios más críticos funcionen incluso en caso de saturación del enlace
• Integración de servicios móviles en las redes privadas virtuales de de voz fija y móvil, y centralita virtual.
• Soluciones de respaldo para que nuestro negocio nunca se quede sin servicio.
• Flexibilidad y agilidad para ajustarse a nuestras necesidades del cliente
• Transparencia y facilidad en contratación, cambio de servicios, facturación, procesos de baja, portabilidades tarifas sencillas y claras que permiten predecir costes.
• Servicios cloud avanzados con mayor disponibilidad y escalabilidad que cuenten con soluciones SaaS como WordPress, Magento, Drupal, Cortafuegos, Controladoras wifi, Centralitas Virtuales e incluso plataformas de Internet de las cosas (IoT)

Las oportunidades de la nueva economía: 17 características de la empresa digital

Según el estudio Sectores de la nueva economía disruptiva (EOI, 2015), el término “nueva economía” no se refiere a un sector concreto de la economía, sino a una nueva forma de producción y consumo, consecuencia de los cambios tecnológicos relacionados con la información, las comunicaciones y la globalización.

La transformación digital también hace referencia a cómo las empresas se relacionan a través de la red de internet y a la forma en que las nuevas tecnologías de la información mejoran la eficiencia de todos los aspectos de la economía, especialmente de las empresas tradicionales.

Para estas empresas, la nueva economía implica un incremento de la productividad a través de la reducción de costes y la mejora en los servicios a los clientes (adaptación a sus necesidades, velocidad de acceso, etcétera).

Las nuevas formas de gestión empresarial de la nueva economía asientan sus pilares en valores como sostenibilidad, creatividad, transparencia, participación, responsabilidad, tecnología y compromiso.

17 características de la empresa digital y de la nueva economía

Entre las características de estas empresas innovadoras, este estudio sobre nueva economía destaca las siguientes.

1. Creación de valor.

El objetivo principal consiste en la creación de valor y la apropiación del valor creado.

La batalla por la apropiación del valor creado se va a producir en el interior de la red productiva por el control de los nodos rentables, y en el exterior por la tendencia de los consumidores hacia el low cost y la utilización gratuita de muchas de las actividades de internet.

2. Creatividad.

Las nuevas oportunidades para estas empresas surgen de una elevada creatividad, las ideas del negocio surgen de conexiones originales.

3. Tecnologías.

Uso intensivo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación como

un recurso más de la organización que se emplea de forma natural, especialmente en las empresas más jóvenes que establecen una nueva infraestructura que reduce costes y elimina barreras de entrada.

4. Empresa horizontal.

Las estructuras organizativas tienden a ser planas, flexibles e integradas. La toma de decisiones se produce de forma descentralizada y abierta, pudiendo intervenir en las decisiones fundamentales stakeholders no integrados en los órganos de la empresa.

5. Capital social.

El capital social y relacional adquiere mayor importancia que el capital económico financiero. La relación de propiedad no es tan significativa como el dominio de alguna competencia esencial para el buen funcionamiento del conjunto.

6. Confianza.

Creación y gestión de un capital relacional basado en la confianza que ya no proviene exclusivamente del producto o servicio que se vende, sino que va más allá, buscando compartir unos mismos valores entre empresa y consumidor.

7. Estilo de vida.

No se establecen límites entre lo profesional y lo personal, se produce fuera del trabajo y se mezcla el trabajo con el ocio, un estilo de vivir y de producir basado en un sistema de valores compartido.

8. Clientes “apasionados”

Las comunidades de consumidores se definen a partir de unos valores comunes fuertemente ideologizados, como pueden ser la ecología, la pasión por el software abierto o la implicación social. A partir de estos valores se identifican inquietudes comunes que pueden ser satisfechas de forma original mediante ofertas de productos o servicios que responden a las necesidades de estos colectivos.

9. El tamaño no importa.

Para estas empresas, el tamaño se configura y tiene sentido en función de la capacidad de gestionar la escala competitiva que reclama la red.

10. Empresarios emprendedores

El tipo de empresario de las empresas de nueva economía combina los perfiles de innovador y emprendedores. En ocasiones son varias las personas impulsoras del proyecto empresarial, de forma que cada una reúna unas características distintas, conocimientos y capacidades que se complementan.

11. Fundadores implicados

Las personas que fundaron la empresa siguen dirigiéndola en la actualidad.

Esto es debido a que se trata de empresas jóvenes y de proyectos muy personalistas en los que el objetivo último no es siempre la obtención de beneficios.

12. Empresa abierta.

Hay un alto grado de apertura del modelo de negocio entendido como la participación de la empresa en redes de valor con otros agentes económicos para establecer un sistema de cooperación mutuamente beneficioso.

13. Innovación de producto.

Las principales innovaciones que realizan las empresas son graduales y menos arriesgadas, centradas en mejorar un bien o servicio ya existente.

Y son innovaciones centradas en el producto, en lugar de innovaciones enfocadas en el proceso, el método de comercialización o la organización.

El lanzamiento de nuevos productos es lo que le permite a una empresa diferenciarse más rápidamente de sus competidores. Se da mayor prioridad a la ventaja “diferenciación” que a la ventaja “coste”, aunque en algunas ocasiones un nuevo producto pueda llevar consigo un ahorro de coste.

14. Participación.

La cultura corporativa es altamente participativa y no se castiga el error para impulsar ideas y cambios que suponen mejoras aunque impliquen rupturas con lo convencional.

Esta cultura de innovación tiene en el estilo de dirección en la gestión de los recursos humanos y en el aprendizaje organizativo.

15. Flexibilidad.

Las empresas tienen organizaciones flexibles que facilita la adaptación al cambio.

Estas organizaciones se identifican con modelos de estructura funcional más que matricial o jerárquica.

16. Competencias de colaboración

Se reclutan profesionales cualificados y motivados dispuestos a incrementar y a mejorar sus habilidades y a compartir sus conocimientos trabajando con otros miembros de la organización.

17. Diferenciación.

El problema asociado a la estrategia de diferenciación, en caso de éxito, es la imitación por parte de los competidores, lo cual tiende a acortar el ciclo de vida de los productos y a afectar negativamente la cuota de mercado controlada por la empresa pionera.

Las empresas innovadoras deben generar continuamente nuevas ideas, nuevos conocimientos, competencias y relaciones que faciliten las innovaciones.

Veinte sectores de oportunidad en la nueva economía digital

Por su importancia y posibilidades de futuro para el crecimiento de la economía española, el estudio destaca 20 sectores o tendencias innovadoras, transversales y con proyección digital.

1. Economía Verde. Actividades en torno a la lucha contra el cambio climático, al fomento del ahorro del agua, y otros recursos naturales y la generación sostenible de energía.

2. Economía Social. Actividades realizadas por cooperativas, fundaciones, mutualidades y asociaciones que actúan en distintos ámbitos de interés social con objetivos no estrictamente mercantiles.

3. Economía Digital. Actividades relacionadas con las tecnologías de la información y la comunicación, fundamentales para incrementar el capital tecnológico de las empresas y aumentar su productividad.

4. Industrias de la Creatividad. Realizan conexiones originales entre distintas actividades y nuevos desarrollos en el ámbito cultural.

5. Economía Abierta. Empresas que emplean modelos de negocio abiertos, en los que las redes entre empresas, proveedores y clientes completan el proceso productivo mediante un sistema de relaciones basadas en la cooperación.

6. Administración y Competitividad. Actividades y proyectos de gestión pública basa- dos en la introducción de nuevas preocupaciones sociales, en la asunción de soluciones a retos tecnológicos y en la creación de infraestructuras facilitadoras del desarrollo competitivo de los sectores económicos.

7. Economía de la Confianza. Basada en organizaciones en las que la confianza forma parte del conjunto de recursos intangibles que les proporcionan sus ventajas competitivas.

8. Economía del Ensamblaje. Capacidad de la empresa para adaptar y sistematizar el conocimiento adquirido de diversas fuentes favorece la resolución de problemas y la generación de nuevos procesos de innovación.

9. Empresas de Humanidades. En las que las personas cumplen un papel central en su misión, visión y procesos, aplicando el talento humanístico a sus prácticas empresariales y primando el lado humano de la tecnología.

10. Economía de la Hibridación. Empresas cuyas competencias innovadoras radican en la capacidad de combinar lo mejor de al menos dos conceptos, productos, perfiles o áreas del conocimiento entre los que no existía hasta ese momento ninguna conexión reconocida.

11. Reset Economy. Empresas y emprendedores que cometieron algún tipo de error estratégico o a los que el mercado o el entorno competitivo no les fue favorable en un momento concreto, pero que gracias a la aplicación de estrategias imaginativas, creativas e innovadoras cambiaron su rumbo.

12. Economía del Fracaso. Ofrece información sobre los factores críticos que llevan al fracaso y los aprendizajes que se pueden desarrollar para evitarlos.

13. Economía del Dato. Proyectos cuyo modelo de negocio se basa en la exploración y explotación de las estructuras de bases de datos existentes para detectar nuevas oportunidades de generación de servicios y productos.

14. Economía de la Accesibilidad. Empresas que desarrollan de modelos de negocio dirigidos a impulsar la consecución de derechos básicos para las personas discapacitadas.

15. Economía de la Participación. Empresas que siguen una estrategia deliberada de participación activa de sus stakeholders, entendida como la capacidad de aplicar metodologías y estrategias de organización novedosas y de modelos de negocio basados en la interconexión entre personas con el fin de generar nuevos servicios.

16. Economía de la Felicidad. Modelos empresariales basados en innovaciones en la gestión empresarial dirigidas a promover la felicidad entre trabajadores, stakeholders y clientes.

17. Innovación Turística. Prácticas empresariales capaces de aplicar metodologías y estrategias novedosas dentro de modelos de negocio basados en la creatividad y el talento dirigidos a generar nuevos servicios y productos turísticos.

18. Innovación Agroalimentaria. Prácticas empresariales rompedoras en el sector agroa- limentario que pueden darse tanto en cuestiones de producto, generando nichos de mercado donde no los había, innovaciones en la cadena de valor o en cuestiones de comercialización.

19. Economía Disruptiva. Modelos de negocio que se basan en el desarrollo de tecnologías que permitan la emergencia de nuevos mercados de productos y servicios como elemento de cambio y de dinamismo empresarial.

20 Economía del Diseño. Proyectos empresariales que siguen una estrategia de promoción y aplicación de innovaciones dirigidas a utilizar el diseño como ventaja competitiva, elemento diferenciador y elemento fundamental de su propuesta de valor.

Veinte ejemplos de empresa digital en España

Y qué mejor forma de terminar esta Guía Breve de la Empresa Digital que poniendo ejemplos.

Para ello voy a repasar 20 empresas disruptivas españolas listadas en el blog de @sagespain y que fueron analizadas con detalle en el estudio sobre Nueva Economía elaborado por la @eoi en que he basado una buena parte de los contenidos de esta Guía.

¿Qué empresa te resulta más innovadora o interesante?

24symbols. Altera la cadena de valor del negocio editorial acercando a autores y lectores.

Irisbond. Empresa con sensibilidad social que ha facilitado el uso del ordenador mediante el movimiento de los ojos a personas con discapacidad.

ElTenedor. Esta plataforma permite que las opiniones gastronómicas de unos clientes sirvan de referencia para los otros.

Glamping Hub. Es disruptivo conseguir tener todas las características deseadas en un único producto. Esta iniciativa compatibiliza el lujo con la naturaleza.

Quobis. Es disruptivo facilitar cauces de relación que antes eran costosos, arriesgados o inaccesibles. Comunicar información sensible requiere de soluciones que aporten confianza y seguridad. En ese ámbito ha trabajado

Seabery. Gestiona su conocimiento del sector de la realidad aumentada para ofrecer el mejor producto a sus clientes. Éstos a su vez lo emplean en actividades formativas que les permiten adquirir conocimientos y experiencia con total seguridad. 

Oteara. Crea herramientas de marketing social que permiten descubrir automáticamente opiniones, tendencias y percepciones.

Reclamador. Una forma de disrupción la han constituido las plataformas o marketplaces que facilitan el desarrollo de un mercado al acercar a oferentes y demandantes. En este caso, el objetivo es acercar a quien tiene que reclamar y a quien puede defender sus intereses. Facilita que los afectados reclamen y favorece la existencia de profesionales especializados en reclamar en un campo concreto.

Flywire. Evita despilfarro de tiempo y dinero en pagos internacionales. Facilitado la vida, por ejemplo, a muchos estudiantes que viajan a otros países y evitan complejas y caras transferencias para depósitos, matrículas y cuotas en sus estancias en el extranjero.

Reimagine Food. Trabaja con diferentes empresas al servicio de la innovación en alimentación, gastronomía y agricultura. Unas empresas pueden aportar conocimientos, otras tecnología, otras financiación, etc. para crear un ecosistema innovador.

Legálitas. Ha hecho que que un servicio como la abogacía dirigido a públicos reducidos se convierta casi en un commodity, un producto genérico y básico.

BQ. Las empresas disruptivas favorecen que el cliente cree sus propias soluciones. En el caso de esta empresa, su forma de lograrlo es a través de soluciones de código abierto.

Parclick. La disminución de los costes de búsqueda puede cambiar los mercados. Esta empresa hace factible una búsqueda y comparación rápida y útil en el ámbito de las plazas de aparcamiento.

GMV. La interoperabilidad de su sistema le ha permitido participar en proyectos tan ambiciosos como Galileo. Para ofrecer utilidad al cliente, los bienes o servicios que se producen deben ser compatibles con otros y en el sector de la alta tecnología ese requerimiento es clave.

Cabify. Toma como referencia los trayectos óptimos en lugar del tiempo o los kilómetros realizados. La disrupción surge cuando se diseñan tarifas que cambian las expectativas de ambas partes.

Alise Devices es un ejemplo de equilibrio entre sofisticación y sencillez. Ofrece soluciones avanzadas de autenticación para usuarios no expertos. Es la revolución de ofrecer soluciones sofisticadas, pero sencillas para el cliente

AC-Gen Reading Life. Facilita el acceso a información genética con interés clínico, disminuyendo el coste y el tiempo necesario para recabarla.

Umanick. Facilita soluciones de identificación biométrica en el ámbito sanitario. Ahora quiere hacerlo en otros como el bancario o el educativo.

Airelectronics. Empresa que viene superando el reto regulatorio en su sector, el de los vehículos aéreos no tripulados, que siempre está sujeto a importantes cambios normativos. Por su propia naturaleza, la disrupción tiende a generar supuestos de hecho no específicamente previstos por las leyes.

Bluemove. Uno de los cuellos de botella que ha impedido un mayor desarrollo del alquiler de vehículos por horas es el de las llaves. Tener que recoger y entregar las llaves puede ocasionar una pérdida importante de tiempo. Esta empresa lo resuelve a través del smartphone empleando su propia app.

Si te ha gustado este artículo, seguro que te interesarán mucho estas 60 ideas de liderazgo y transformación de la empresa :)

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