Las 5 competencias de directivos y managers para la gestión del cambio en la empresa

¿Cuáles dirías que son las competencias más importantes de directivos y managers para la gestión del cambio en la empresa y la mejora de la productividad? Ahí van mis propuestas ;)

Modelo de los 5 retos de la gestión del cambio y el desarrollo del talento. 

Si pensamos con simplicidad descubriremos que cualquier profesional que quiere ser eficaz, ya sea directivo, emprendedor o empleado, siempre tiene que enfrentar cinco retos que implican tantas o más competencias.

1. Reto de la necesidad. Por qué hacerlo, si sus productos y servicios son o serán demandados por el mercado
2. Reto de la competitividad. Quién lo está haciendo.
3. Reto de la motivación. Para qué hacerlo. Ya sabes que suelo decir que motivación no es tener ánimo, motivación es tener motivos. Y cada empresa y cada profesional debe encontrar o construir los suyos.
4. Reto del método. Cómo hacerlo, una pregunta relacionado con la organización y la productividad.
5. Reto de las personas. Con quién hacerlo. Se trata de encontrar el talento adecuado y ponerlo a trabajar. Casi ná.

El pasado 5 de abril colaboré en SAGE Forum 2016 con una ponencia que intentó dar respuesta a estas preguntas. SAGE Forum es el gran evento anual de la transformación digital, los nuevos paradigmas para la gestión del talento y las estrategias para hacer crecer los negocios en el ámbito de las PYMES, los despachos profesionales y los emprendedores y autónomos.

En la imagen, de derecha a izquierda, @luispardo1, CEO de @sagespain, un directivo tan convencido de la innovación permanente que realizó un concurso interno en la empresa para contar con los servicios de un empleado como mentor nativo digital. ¡Eso es liderazgo desde el ejemplo! En la foto también aparecen Eugenio de Andrés de @rrhhypersonas, un servidor y José Luis Abajo @pirriesgrima, medallista olímpico.

Los 5 retos de la gestión del cambio los he abordado analizando los ámbitos de competencias que, en especial, directivos y managers tienen que poner en juego.

Este artículo pretende ser una “guía visual de la gestión del cambio” con 20 ideas expresadas en 20 diapositivas.

 

5 competencias de directivos y managers para la gestión del cambio y el desarrollo del talento

 

Competencia 1. Cultura digital, socialbusiness y gestión del talento conectado

Clientes conectados necesitan directivos y profesionales conectados.

¿Cómo ha cambiado la Red y la tecnología la forma en que trabajamos? La evolución ha sido gradual pero imparable transformando a los trabajadores en profesionales conectados, polivalentes y autónomos.

Conectados porque los clientes ya están online y demandan profesionales 2.0 que les atiendan online.

Polivalentes porque la Red también exige trabajadores que desarrollen su talento con base en competencias especializadas y en competencias transversales que les permitan aprender y adaptarse a nuevos entornos para cubrir nuevos servicios y necesidades.

Y autónomos, porque los trabajadores dan lo mejor de sí mismos si se les da el espacio, el reconocimiento y la confianza para que puedan demostrarlo.

Eso es mucho más fácil gracias a la cultura colaborativa, al teletrabajo y al trabajo por objetivos que proporcionan los nuevos métodos de gestión y las herramientas online.

“Peor que formar a tus trabajadores y que se vayan, es no formarlos y que se queden”. Z. Ziglar

 

Competencia 2. Colaboración, trabajo en equipo y clima

Trabajo en equipo: los profesionales que compiten entre sí no aprenden a mejorar el trabajo sino la competición

Clima profesional

Equidad en la organización

 

Competencia 3. Desarrollo del talento y selección por competencias

 

Las profesiones cambian, pero las competencias permanecen

 

Las competencias de productividad como factor de selección de personas

 

Las competencias sociales y de atención al cliente como factor de selección de personas

 

Reclutamiento y selección 2.0: no busques profesionales, haz que te busquen

 

Competencia 4. Motivación y felicidad en la empresa

 

Los profesionales “millenials” más talentosos exigen más y mejores motivadores

 

En cualquier contexto, el dinero sigue siendo un símbolo de reconocimiento profesional

 

Decálogo de la felicidad en la empresa elaborado por @joseantoniogal de @sngular

 

Las 3 palancas de la motivación profesional

 

Competencia 5. Liderazgo y gestión del cambio

Antes de gestionar el cambio, un directivo debe decidir qué no debe cambiar. 

Parafraseando a @alfonsoromay, en función de cada contexto o escenario tan importante puede ser la gestión del cambio como la gestión de la continuidad porque progresar no implica cambiar por cambiar, progresar significa alcanzar nuevos objetivos pero también consolidar los ya conseguidos.

 

Los 5 factores del cambio

 

Como directivo, si quieres que tu gente salga de su zona de confort, propónles otra zona de confort

Cuando un directivo recomienda “salir de su zona de confort” a sus empleados, generalmente lo hace para mantenerse en la suya propia, una actitud perfectamente entendible por ser una tendencia humana ;)

La recomendación de salir de la zona de confort que muchos directivos y consultores dirigen a los trabajadores suelen ser percibidas, no como una invitación motivadora y razonable para la mejora de la situación de cada profesional y de la organización, sino como una orden velada que suele indicar que las condiciones laborales podrían empeorar y las exigencias a los empleados van a aumentar sin especiales contraprestaciones o compensaciones.

Los directivos que pretenden generar cambio en el comportamiento y en la eficacia de sus empleados guiándolos desde su posición actual (la supuesta zona de confort) hasta otra más deseable por parte de la empresa, deben esforzarse por convertir y presentar ese nuevo destino como una situación también deseable por parte de los trabajadores.

 

 

El liderazgo no es una competencia, es un resultado

No existen estilos de liderazgo, sino comportamientos de liderazgo 

Nos gustan las clasificaciones porque nos hacen sentir más seguros y nos permiten tener un aparente control de un determinado ámbito aplicado y de conocimiento. Para simplificar y ordenar la realidad, empleamos descripciones globales de los directivos y los profesionales usando términos como “managers motivadores”, “empleados tóxicos” o “líderes carismáticos”. Pero es obvio que ninguna clasificación recoge todos los elementos de una clase.

Por ejemplo, podemos ser considerados “managers dialogantes” a pesar de tomar decisiones, en muchas ocasiones, sin tener en cuenta la opinión de nuestro equipo.

En el ámbito de los managers es muy frecuente el efecto de la sobreclasificación. A menudo se habla de estilos de liderazgo o de dirección exitosos cuando en realidad lo que existen son comportamientos que los directivos y responsables presentan con mayor o menor probabilidad según objetivos, problemas, contextos o momentos diferentes.

De esta forma, un jefe puede ser considerado “autoritario” por su actuación en determinadas situaciones o decisiones, pero en otras podría ser descrito como “colaborativo” o “democrático” al recabar la opinión de sus equipos de trabajo.

En resumen, podría decirse que no existen estilos de liderazgo sino líderes que se comportan de forma diferente en contextos diferentes.