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Cómo evita la psicología la discriminación de las mujeres en las entrevistas de trabajo (763)

19 febrero 2013 por Yoriento - Modificado el 28 octubre 2016 5 comentarios

¿Cómo preparar las entrevistas de trabajo? ¿Depende realmente del candidato/a superar una ‘prueba’ en la que no se pueden medir fácilmente competencias y habilidades profesionales y que suele convertirse en un pimpampum de preguntas cuyas respuestas son analizadas de forma idiosincrática por cada entrevistador? Para llegar a una entrevista de trabajo debes ser un profesional; para superarla, debes parecerlo.

Juan y María, ambos matemáticos de carrera, de unos treinta años, se presentan para un puesto de ingeniería de obra civil. Mientras que Juan acumula 3 años de experiencia en el mercado laboral, María lleva más de 5 años trabajando como ingeniera civil. ¿Quién de los dos tiene mas probabilidades de ser elegido para el puesto? Desafortunadamente los estudios demuestran que Juan tendría más probabilidad de ser elegido que María.

mujer entrevista

Las mujeres cobran menos que los hombres y además tienen menos posibilidades de superar una entrevista de trabajo y procesos de selección de personal frente a ellos.

A esto es lo que solemos atribuir como discriminación de género, porque precisamente es el género uno de los factores clave en la decisión de contratación, sin tener en cuenta los parámetros que, de forma objetiva, influyen en la capacidad y desarrollo profesional del candidato o candidata para las labores que tienen que desempeñar.

También las mujeres directivas sufren discriminación laboral, la cual se intenta combatir con propuestas de discriminación positiva mediante el establecimiento de cuotas en los consejos de administración.

¿Existen instrumentos eficaces para mitigar la discriminación de genñero en los procesos de contratación?

En un reciente estudio, investigadores de Harvard destacan que la discriminación de género, como cualquier otra decisión humana, tiene dos compones importantes: uno consciente y otro inconsciente, el cual tiene una relevancia superior a la que esperaríamos, muy influenciada por la cultura, el contexto y la educación recibida.

Nada podemos hacer contra la parte consciente de la decisión –y es aquí donde otro tipo de medidas de corte legal pueden ser efectivas-. Pero, en cambio, sí que podemos atajar el sesgo psicológico que puede estar causando una parte importante del problema de la discriminación de género de manera inconsciente.

En dicho estudio, publicado en el Harvard Business Review, y del que se hizo eco el propio Wall Street Journal, sugiere una sencilla pero potente solución para evitar la discriminación de género en los procesos de selección: considerar varios candidatos a la vez para el mismo puesto, en lugar de hacerlo individualmente.

¿Qué razonamiento hay detrás de esta forma de realizar un proceso de selección laboral? Cuando evaluamos a una persona sin ninguna otra referencia, la mente de quien selecciona puede caer en la tentación de recurrir a “lo primero que nos viene a la mente”.

El problema surge cuando para este proceso se tiende a usar el denominado pensamiento intuitivo (rápido), el cual se alimenta de nuestras experiencias pasadas e ideales (con una carga importante de prejuicios).

Si, por el contrario, fuéramos capaces de aportar a quién selecciona un punto sobre el que comparar, es decir una alternativa, ésta usará menos su intuición y se verá obligada a recurrir a un tipo de pensamiento más racional (lento, elaborado, … que requiere esfuerzo, datos y comparaciones sobre cualidades y actitudes concretas a evaluar). Al pasar de un pensamiento intuitivo a otro racional, una gran parte del sesgo de seleccionar instintivamente, y con mucha carga de prejuicio y discriminación inconsciente, desaparece.

Si hacemos una entrevista a Juan, y después a María, es posible que la persona que selecciona  prejuzgue a María, aunque no se dé cuenta. Pero si hacemos una entrevista a Juan y a María a la vez, es más fácil aflorar a través de la comparación una valoración mucho más objetiva.

Primera lección importante, en psicología, el orden de los hechos es importante. Una coautora del experimento ilustra el caso de manera brillante:

“Quieres comprar zapatos discretos y vas a la tienda a buscarlos. Te enseñan sólo un par de zapatos con ciertas características, pero las evalúas según te viene a la mente. Quizás ves que son rojos y lo primero que piensas es que no serán discretos. En cambio, si vas a la tienda y ves una variedad amplia de zapatos, de repente puedes calibrar qué tonalidad de color te gusta más…y haces una mejor elección”.

Los humanos necesitamos referencias para decidir

Las referencias son muy importantes para decidir. Los psicólogos usan el nombre de efecto anclaje para explicar que, dependiendo de una referencia, y una información aportada al inicio, vas a tomar una u otra decisión siguiendo tu intuición.

Cambias la referencia y cambiarás la decisión. La  mente humana razona bien en términos relativos y comparativos: creo que es “x” es más hábil que “y” para hacer “z”. En cambio, le cuesta mucho más cuantificar x de forma independiente.

Los psicólogos Amos Tversky y Daniel Kahneman (Premio Nobel de Economía), demostraron este efecto anclaje hace años. Preguntaban a dos grupos acerca del porcentaje de países africanos que pertenecían a las Naciones Unidas (ONU). A los participantes se les pedía girar una ruleta de la fortuna preparada para parar en 10 o en 65.

El grupo que obtuvo como valor inicial el 10 estimó en media que un 25% de los países africanos pertenecían a la ONU. Mientras que el grupo con un valor inicial de referencia de 65, estimó un 45%. Las recompensas monetarias por precisión no ayudaron a mejorar el resultado.

Estos investigadores, repitiendo muchas veces el experimento, demostraron que las estimaciones estaban sesgadas positivamente por el valor (aleatorio) inicial.

En este caso concreto, los investigadores sobre la discriminación de género de Harvard se plantean que los prejuicios marcan este “valor aleatorio inicial” en las decisiones de quien selecciona. El experimento que propusieron para demostrarlo fue el siguiente:

Se tomó un grupo de 654 hombres y mujeres. A 100 de estas personas se les asignó el papel de candidato y al resto de empleador. A los candidatos se les solicitó hacer una prueba de matemáticas y lenguaje, con el objetivo de testear el prejuicio estándar de que las mujeres son mejores en habilidades verbales, y los hombres en habilidades numéricas.

A los seleccionadores se les pedía que escogieran, tomando como referencia estos test, quién pasaba a una segunda ronda tanto para un trabajo que requería habilidades numéricas, como para un trabajo que exigía destrezas comunicativas.

En un primer grupo, los encargados de seleccionar a los candidatos recibían los test individuales, con los datos personales y los resultados de la prueba de cada aspirante. La conclusión aquí es que los seleccionadores asignaban más hombres al trabajo vinculado con habilidades numéricas y más mujeres al vinculado con habilidades verbales.

En un segundo grupo, los encargados de seleccionar a los candidatos recibían los test de varios candidatos de manera simultánea. Datos personales y resultados de las pruebas de los candidatos se evaluaban a la vez. En esta ocasión, el resultado fue sorprendente: se eliminó el sesgo estadístico a la selección según el sexo del candidato ¡había desaparecido la discriminación de género!

Lo que es más importante (y más grave) es que el estudio concluía que el 51% de los seleccionadores que escogieron individualmente –sin tener como referencia el resultado del test de varios aspirantes a la vez- seleccionaron a candidatos que habían sacado peores resultados que la media. Mientras que cuando se presentaron varios candidatos a la vez para el mismo puesto, sólo el 8% de los seleccionadores acabaron escogiendo a personas que habían sacado malos resultados.

La conclusión del estudio es muy clara: la evaluación conjunta de candidatos, para procesos de promoción, selección o asignación de tareas, es más eficiente y más equitativa que la selección individual.

No confiemos en el criterio aislado de un seleccionador, y dejemos competir a los aspirantes a un puesto siempre que se pueda. Así evitaremos la proliferación involuntaria de sesgos de selección.

[Este artículo es una colaboración para Yoriento de Andrés Alonso, Editor del Think Tank Online www.sintetia.com]

photo credit: Victor1558 via photopin cc

Publicado en: buscar trabajo, Ciencia-Metodo cientifico, Entrevistas de trabajo, Psicologia, trabajo-empleo Etiquetado como: entrevista de trabajo, Psicologia, seleccion de personal

Comentarios

  1. danielkaar dice

    19 febrero 2013 a las 15:46

    “Estos investigadores, repitiendo muchas veces el experimento, demostraron que las estimaciones estaban sesgadas positivamente por el valor (aleatorio) inicial.”

    “Las referencias son muy importantes para decidir. Los psicólogos usan el nombre de efecto anclaje para explicar que, dependiendo de una referencia, y una información aportada al inicio, vas a tomar una u otra decisión siguiendo tu intuición. Cambias la referencia y cambiarás la decisión. La mente humana razona bien en términos relativos y comparativos: creo que es œx  es más hábil que œy  para hacer œz . En cambio, le cuesta mucho más cuantificar x de forma independiente.”

    Creo que el problema no se circunscribe solamente a los seleccionadores respecto al comportamiento discriminador de géneros (aunque comprendo que es el encuadre del artículo).

    Los párrafos encomillados están invertidos respecto al orden original que tienen en el artículo. Aquí también funciona: El cambio sutil de sentido respecto al original, está basado en la alteración de ese orden.

    Este recurso se usa mucho para “hacerle decir a alguien” cosas que no dijo, a partir de un texto escrito que es levantado en otro medio. Pero, bueno -al margen de buenas o malas intenciones-, no hay lenguaje sin malosentendidos.

    Salute!

    Responder
  2. Juan Gallego dice

    19 febrero 2013 a las 19:13

    Primeramente felicitar a Andrés Alonso por sacar este tema. En el artículo se hace referencia a la intuición del seleccionador, creo que es un punto clave, por lo que voy a escribir algo al respecto. La intuición del seleccionador efectivamente es muy personal y poco objetiva. Entiendo que pueda verse como un problema, aunque para mí es primordial. La veo como un avance más en el proceso de selección, si se trabaja bien claro, y no tiene por qué llegar a ser una carga de prejuicios como se dice aquí. Y es más ya que hablamos de intuición, en este campo apuntaría: ¿No creéis que es conveniente tener en cuenta durante el proceso de selección la intuición, no del seleccionador, sino de cada uno de los candidatos? Por experiencia me doy cuenta que en ese juego de intuiciones se abre una nueva y reveladora perspectiva, con verdadero valor para el futuro de los procesos de selección y para el futuro de la Empresa. LA INTUICIÓN una variable más a evaluar que nos dará una información relevante y de gran valor del candidato. Y ante todo no prejuzguemos, desarrollemos la intuición. A fin de cuentas y en términos de P.N.L. la selección es como seleccionar un mapa (el del candidato) y superponerlo a un territorio al que vamos a entrar (el de la Empresa), que entiendo no tienen porqué ser iguales pero sí estar alineados en las mismas coordenadas.

    Responder
  3. Andrés Alonso dice

    19 febrero 2013 a las 23:26

    Hola Juan!
    Interesante reflexión. Sin duda la intuición tiene valor, pero déjame puntualizar un asunto.

    Los estudios de Kahneman separan nuestra forma de pensar en dos sistemas. El llamado tecnicamente por el como “sistema 1” es lo que conocemos como intuición. La características principal de esta intuición es que “piensa rápido”. No es un pensamiento deliberado y por ello ahí es donde almacenamos todo lo que llamaríamos como “subjetivo”. Entre ello, los prejuicios.

    Por eso decir que usemos la intuición pero que no seamos prejuiciosos es “complicado”.

    Sin duda la intuición nos ayudara a protegernos en la vida real, o a conducir el coche o a cocinar. Y es cierto que en gente bien entrenada la intuición le ayudará a detectar factores “no objetivos” en el candidato … Pero esa intuición tiene que ser realmente bien entrenada.

    En conclusión diríamos que, en media, intenta no valorar a nadie ni a nada sin tener algo con quien compararlo. Esto te ayudara mucho a tomar una decisión más objetiva (y según este estudio de Harvard, más eficiente y justa).

    Esta es mi vision del asunto … en cualquier caso gracias Juan por el comentario ! Siempre a agradecen y enriquecen!

    Andes Alonso

    Responder
  4. Gabriel Schwartz dice

    20 febrero 2013 a las 14:33

    Aporto una nota que acabo de escribir para agregar elementos al tema.
    La intuición del seleccionador existe, lo mismo que la del empleador o la de la futura esposa o el inversor: no existe manera de tener todas las variables bajo control. Es más, el “riesgo cero” es un concepto ideal, inexistente en la realidad. Por lo tanto, elegir implica – si se quiere -, dejar una opción de lado. Habrá motivos para ello, para dis tinguir a uno del otro. Y si sigo con el prefijo “dis”, llego a la palabra prohibida: discriminar. Es un poco sensacionalista el enfoque y lo comprendo porque busca generar polémica.
    La idea de la mujer en situación de trabajo se está modificando, ahí apunto con mi nota:
    http://www.iprofesional.com/notas/153143-Cada-vez-ms-empresas-argentinas-se-animan-a-contratar-mujeres-para-trabajos-masculinos

    Responder

Trackbacks

  1. Bitacoras.com dice:
    19 febrero 2013 a las 15:06

    Información Bitacoras.com…

    Valora en Bitacoras.com: {lang: ‘es’} Juan y María, ambos matemáticos de carrera, de unos treinta años, se presentan para un puesto de ingeniería de obra civil. Mientras que Juan acumula 3 años de experiencia en el mercado laboral, María lleva ……

    Responder

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