Cuatro enseñanzas más del caso Buyvip para emprendedores y profesionales

En Cuatro enseñanzas del caso Buyvip, crónicas de un emprendedor, os dejé la primera parte de mi reseña del libro de Gustavo García Brusilovsky (@gusbox">@gusbox) en el que narra cómo consiguió vender BuyVip a Amazon por más de 70 millones de euros. ;-)  Esta es la segunda parte que incluye otras cuatro ‘enseñanzas’, incluida la convincente presentación que Gustavo hizo a uno de los vicepresidentes de Amazon. En el primer resumen hablamos de 1) Perfil del emprendedor; 2) Internet de antes e Internet de ahora;  3) Inicios de BuyVip; y 4) Networking. La sinopsis de hoy incluye interesantes ideas en torno a 5) Modelo de negocio; 6) Negociación y financiación; 7) Organización y personas; 8) Elevator pitch de @BuyVip a Amazon: ¿cómo le vendió la moto? Tuitearé algunas ideas con el hashtag #libroBuyvip para comentar en Twitter. Y por si quieres leer más sobre emprendedores ;-)

5. Modelo de negocio de BuyVip

-¿Por qué vía vais a ir entonces?
-Por todas.

WORKING CAPITAL

El glosario del libro explica términos usados habitualmente en el contexto de las empresas y el emprendimiento en Internet. Uno muy interesante es Working capital, concepto financiero que se refiere a las necesidades de liquidez de la empresa. @Buyvip cobraba a sus clientes antes de pagar a sus proveedores, con lo que éstos financian el crecimiento en parte. Una organización normal suele tener que pagar antes de cobrar lo que requiere que inversores o bancos financien el crecimiento (191)

CRECIENDO EN CRISIS

Éramos un ejemplo de empresa que resistía la crisis que para nosotros tuvo dos efectos positivos temporales:

1. Los consumidores online se volvieron sensibles a las webs de descuento, lo que aumentó la base de clientes
2. Las marcas se encontraron con enormes stocks en sus almacnes lo que facilitó contar con las que no demostraron interés por el modelo de desestocaje online de las ventas privadas (128). Pero la cosa iba a cambiar.

CAMBIANDO EN CRISIS

Adiós a la gallina de los huevos de oro.

La empresa alcanzaría los 28 millones en 2008 y setenta millones en 2009 de ingresos brutos (128), pero la competencia estaba comprando el producto e incluso pagando por anticipado su producción, lo que tenía un impacto directo en nuestra necesidad de caja: había que financiar comprars que hasta ese momento no hacían falta y recibir un impacto negativo en márgenes por los stocks no vendidos, y teniamos que encontrar formas de eliminarlos (129)

Las respuestas para la nueva estrategia de nuestro negocio fueron varias: ‘yo no he invertido en ese modelo de negocio’, ‘hay que comprar todo el stock que podamos’ o ‘¿no habrá llegado el momento de vender?’. El inversor puso su dinero en un modelo de negocio de working capital negativo, cobrábamos antes a los clientes para pagar más tarde a los proveedores (130), pero las marcas redujeron la producción ante la crisis. Si reservábamos 35.000 unidades de una marca y vendíamos 30.000 ahora solo tenían 10.000, en general con peor calidad, con lo que con suerte vendíamos la mitad. Lo peor era que la competencia se adelantaba y lo compraba entero, ya no teníamos stock, con lo que tu viamos que hacer lo mismo, antes y más. Además nuestros sobrantes debíamos eliminarlos en campañas de rebajas y hasta en mercadillos. El break even (punto de equilibro entre ingresos y costes) se ponía más difícil en un mercado que estrechaba en márgenes y requería más caja.

Los consultores acabaron hablando de un mercado de las ventas privadas ‘donde solo podía quedar uno’. En realidad podían quedar dos grandes y varios pequeños ya que las marcas no quería estar controladas por una única empresa de ventas privadas pero tampoco quería salir en muchos webs al mismo tiempo. De un modelo con márgenes de producto del 50% no desviamos a otro del 30 pero siempre con ventas muy altas. (142)

Teníamos tres opciones ante el cambio de modelo. Estábamos en 2010 y la crisis mostraba su dureza. Éstas eran nuestras alternativas:

1. Conseguir más dinero y echar más madera. Hasta 30 millones para que a nuestros competidores les costara seguirnos, para aumentar drásticamente las bases de datos y financiar compras y producciones exclusivas de las marcas para asegurarnos producto.
2. Fusionarnos con nuestra competencia. Con un competidor directo de tamaño similar. Brands4friends, lo que nos haría líderes en Alemania; Privalia aseguraría el sur de Europa; Brandalley, número dos francés tras Vente Privée y uno en Reino Unido.
3. Vender. Amazon, un ecommerce pure player, y eBay, más marketplace, habían ya mostrado interés. Apostarían por comprar para poder entregar de un día para otro, en lugar de semanas, dar transporte gratis apostando por volúmenes grandes con bajo margen y apalancando su enorme tráfico.

-¿Por qué vía vais a ir entonces?
-Por todas. (143)

6. Negociación y financiación

Lo que convencía a los inversores es que éramos una empresa que vendía, no que pretendía vender (104).

El negocio se aceleró de los 500.000 euros en 2006 de ventas brutas a los casi 5 millones en 2007 sencillamente añadiendo más campañas de venta de ropa y gente a nuestra base de datos (106). El equipo trabajaba casi todas las noches, de madrugada, para hacer dos o tres campañas al día, no al mes, y la herramienta era muy lenta cargando las fotos con la ADSL que teníamos. (109)

Para negociar bien es ideal contar con dos personas, poli bueno y malo. Una persona sola acaba siendo un poli regular y eso no funciona. Lo otro que aprendí es que resulta imprescindible contar con un buen abogado. Nunca se es suficientemente perfeccionista en temas legales.

Aprendimos que cuando los representantes de un fondo decían ‘habéis construido un gran negocio, enhorabuena’, querían decir ‘no vamos a invertir ni un maldito dolar’ (151)

7. Organización y personas

Para las cosas importantes éramos perfeccionistas, para el resto quick and dirty, como cualquier startup. (108)

En la oficina de @JesusEncinar de @Idealista no vi ningún despacho, preparaba sus notas de gastos en una silla cualquiera. Le gustaba rotar de puesto en las áreas que requerían más atención y también que los trabajadores hicieran lo mismo para no anquilosarse e interactuar en otros equipos más fácilmente (122)

En 2008 multiplicamos x5 las ventas y triplicamos empleados, que rebasó el centenar. Para escalar debíamos tener una familia de directivos de éxito probado. La media de edad de los ‘senior management team’ (SMT) estaba en los 45 años. (122) Nuestro buen SMT fue un asset* para Amazon. [*Asset (179) un bien de la empresa con valor más allá de los números. Tráfico sostenible de usuarios, relaciones comerciales, capital humano internacional, plataforma tecnológica única]

Anuncio de @Buyvip en El País a página completa, parafraseando el que publicó Ernest Shackleton para buscar la tripulación del Endeavour en su viaje al Antártico:

“Se buscan hombres (y mujeres, más de la mitad de nuestra empresa son mujeres) para un viaje peligroso (el que algo quiere algo le cuesta). Sueldo bajo (qué va, competitivo con oción a compartir el éxito de la empresa a través de stock options). Mucho frío (en verano el aire acondicionado no es ninguna broma). No se asegura retorno con vida (todavía no se nos ha muerto nadie. Honor y reconocimiento en caso de éxito (amén). (124)

Si uno llega a la conclusión de que es mejor que otro haga su trabajo entonces es el momento de irse, el famoso let it go, tan espinoso para los CEO fundadores (146).

8. El elevator pitch final de Buyvip a Amazon

¿Por qué debería Amazon comprar a Buyvip?

Quedaba un último round con el tercer senior Vicepresidente de Amazon quien probablemente tomaría la decisión final. Solo hizo una pregunta:

–No quiero Powerpoint, solo dime por qué debería comprar Amazon a Buyvip (164)

Podría decir que tenemos una comunidad online de 7 millones usuarios que compran ropa online pero con 150 millones de clientes no os impresionaría. Así que también podría decir que hemos desarrollado una plataforma idónea para las ventas privadas con nuestros equipo de 30 desarrolladores de primera línea. Pero claro, Amazon tiene unos miles de programadores a nivel mundial. Y tampoco diré que hemos construido una compleja logística, ya que Amazon entrega en todo el mundo en dos días. Así que, ¿por qué debería Amazon comprar a Buyvip? Por tres razones:

1. Para tener acceso a la categoría que hasta ahora no está funcionando en Amazon: la moda. Tenemos relaciones de calidad con cientos de marcas de moda en Europa, nuestra estructura se organiza alrededor de las marcas
2. Nuestro equipo puede gestionar el abastecimiento de ropa para la misma Amazon
3. Tarde o temprano Amazon abrirá en Italia y España y existen muchas sinergias con nuestros equipos para una rápida implantación (165)

La venta de Buyvip a Amazon fue el 1 de Octubre de 2010

Un año tras la venta de Buyvip a Amazon había abierto Amazon.it y Amazon.es, Buyvip empezó el camino de integración con Amazon y las marcas habían respondido muy bien. El foco ya no era crecer lanzando nuevos paises y negocios sino centrarnos alrededor de nuestro core: la experiencia del usuario. (174)