Nueve obstáculos para el cambio de las personas en las empresas (520)


En este décimo cuarto sharismo sincronizado con Carme Pla traducimos (en realidad, todo lo hace ella) un artículo del McKinsey Quarterly, una revista de negocios con mucho prestigio, titulado Corporate Transformation Under Pressure, el cambio en las organizaciones bajo presión. En ese artículo se identifican nueve obstáculos para el cambio de comportamiento de las personas en las empresas. Destacaría como más relevantes el primero, lo que te motiva a ti no motiva a la mayoría de tus empleados, y el sexto, el dinero es la forma más cara de motivar a las personas.

A ver si le sigo metiendo mano a esto del management (de momento 43 artículos relacionados) intentando eliminar retórica para centrarnos en los principios y las ideas. Y para eso no es mala idea seguir leyendo a Julen Iturbe, Miguel Rodríguez, José Miguel Bolívar, Juan Palacios o Mario López, por poner algunos ejemplos. En fin, os dejo con este buen artículo con psicología de la buena aplicada a las organizaciones que merece la pena leer completo aunque sea extenso. Y no os perdáis la versión de Carme en su blog.

Muchos programas de cambio fracasan, pero las probabilidades de éxito pueden mejorar mucho si se tienen en cuenta estas ideas anti-intuitivas sobre como interpretan los empleados su entorno y eligen actuar.

En 1996, John Kotter publicó Leading Change. Considerado por muchos como la obra fundamental en el campo de la gestión del cambio, la investigación de Kotter reveló que sólo el 30% de los programas de cambio tenían éxito. En 2008, una encuesta de McKinsey realizada a 3,199 ejecutivos alrededor del mundo mostró, al igual que hizo Kotter, que sólo una transformación de cada 3 tiene éxito.

Tampoco ha ayudado que la mayoría de académicos y profesionales estén de acuerdo en los principios fundamentales para influenciar las actitudes de los empleados y el comportamiento de la dirección. Los miembros de McKinsey Emily Lawson y Colin Price aportaron una perspectiva holística en “The psychology of change management” que sugiere que se necesitan cuatro condiciones básicas para que los empleados cambien su comportamiento:

a) una historia convincente, porque los empleados necesitan ver el significado del cambio y estar de acuerdo con él;
b) modelamiento, porque también tienen que ver que el CEO y los compañeros que admiran se comportan de este nuevo modo;
c) reforzar los mecanismos, porque sistemas, procesos e incentivos deben estar en línea con el nuevo comportamiento; y
d) creación de capacidad, porque los empleados deben tener las habilidades necesarias para realizar los cambios deseados.

Esta prescripción está bien fundamentada en el campo de la psicología y es completamente racional. Uno de sus méritos es su atractivo intuitivo: muchos directivos sienten que, en cuanto se da a conocer, se trata sólo de sentido común. Y ahí, creemos, es precisamente donde las cosas van mal. La prescripción es buena, pero los directivos racionales que intentan poner en marcha las cuatro condiciones aplicando el “sentido común” suelen dirigir erróneamente tiempo y energía, creando mensajes faltos de impronta, y experimentan consecuencias frustrantes no planificadas derivadas de sus esfuerzos por provocar el cambio. ¿Por qué? Porque cuando implementan lo prescrito, no tienen en cuenta algunos elementos a veces irracionales—pero predecibles—de la naturaleza humana.

En nuestra investigación, trabajando con empresas que intentan el cambio, hemos identificado nueve ideas sobre como la naturaleza humana obstaculiza el cambio de comportamiento. A medida que describimos estas ideas iremos mostrando cómo varias empresas, bien de forma consciente o por casualidad, han superado o apalancado la parte anti-intuitiva del comportamiento humano haciendo que ocurra el cambio.

Crear una historia convincente

El pensamiento de la gestión del cambio ensalza las virtudes de la creación de una historia del cambio convincente, comunicarla a los empleados y hacer un seguimiento con comunicaciones continuadas e implicación. Es un buen consejo, pero en la práctica existen tres escollos para conseguir el impacto deseado.

1. Lo que te motiva a ti no motiva a la mayoría de tus empleados.
Vemos dos tipos de historias sobre el cambio que se cuentan continuamente en las organizaciones.
La primera es la historia “de bueno a genial”: algo en la línea de “nuestra ventaja se ha erosionado por una competencia intensa y cambios en las necesidades de los clientes; si cambiamos, podemos recuperar nuestra posición de liderazgo.”
La segunda es una historia de cambio completo: “estamos rindiendo por debajo de la media de nuestra industria y tenemos que cambiar drásticamente para sobrevivir. Podemos convertirnos en uno de los líderes en desempeño mediante la explotación de nuestros activos actuales y ganando el derecho a crecer.”

Ambas historias parecen intuitivamente racionales, aunque demasiado a menudo no consiguen el impacto que desean los líderes. La investigación por un número de pensadores destacados en ciencias sociales, como Danah Zohar, ha mostrado que cuando se preguntaba a los directivos y a los empleados lo que más les motiva en su trabajo están igualmente divididos entre cinco formas de impacto—impacto en la sociedad (por ejemplo, crear la comunidad y administrar los recursos), impacto en los clientes (por ejemplo, ofrecer un servicio superior), impacto en la empresa y sus accionistas, impacto en el equipo de trabajo (por ejemplo, crear un entorno amable), e impacto en “mi” personalmente (mi desarrollo, sueldo y bonos).

Este hallazgo tiene implicaciones profundas para los líderes. Lo que preocupa a los líderes (y habitualmente la base de por lo menos el 80% de su mensaje hacia los demás) no conecta con aproximadamente el 80% de las motivaciones principales de la fuerza de trabajo para dedicar energía extra en el programa de cambio. Los líderes del cambio necesitan ser capaces de contar una historia del cambio que cubra las cinco cosas que motivas a los empleados. Si hacen eso, pueden desatar grandes cantidades de energía que de otra forma permanecerían latentes en la organización.

Consideremos un programa de reducción de costes en una gran empresa de servicios financieros en USA. El programa empezó con una historia de cambio que consideraba los apartados convencionales relacionados con la posición competitiva de la empresa y el futuro. A los tres meses del programa, la dirección estaba frustrada con la resistencia de los empleados. El equipo de cambio trabajó conjuntamente para refundir la historia e incluir un elemento relacionado con la sociedad (proporcionar vivienda asequible, por ejemplo), con los clientes (menos errores, precios más competitivos), la empresa (los gastos están creciendo más rápidamente que los ingresos, que no es sostenible), equipos de trabajo (menos duplicar, más delegar), e individuos (trabajos más atractivos).

Este cambio relativamente simple en el enfoque levantó la motivación de los empleados de un 35.4% a un 57.1% en un mes, y el programa consiguió un 10% en mejoras de eficiencia en el primer año—un ratio muy superior a las expectativas iniciales.

2. Saldrás ganando si les dejas que escriban su propia historia.
Los líderes bien intencionados invierten un tiempo significativo en comunicar su historia del cambio. Exposiciones itinerantes, consistorios, y páginas Web son sólo unos pocos de los muchos métodos que se usan habitualmente. Ciertamente la historia (contada de las cinco formas) necesita divulgación, pero la idea que estamos ofreciendo es que mucha de la energía invertida en comunicar hubiese sido mejor ponerla en escuchar, no contar.

En un famoso experimento conductual, a la mitad de los participantes se les asignó aleatoriamente un número de lotería mientras que a los otros se les pidió que escribieran el número que quisieran en un boleto en blanco. Justo antes de dibujar el número ganador, los investigadores ofrecen volver a comprar los números a sus dueños. El resultado: no importa ni el entorno geográfico o demográfico en que se realiza el experimento, los investigadores se han encontrado siempre con que tienen que pagar al menos cinco veces más a los que tienen su propio número.

Esto revela algo sobre la naturaleza humana: cuando escogemos nosotros mismos estamos mucho más comprometidos con el resultado (en un factor de casi cinco a uno). Los enfoques convencionales en la gestión del cambio infravaloran este impacto. El pensador racional lo ve como una pérdida de tiempo, permitir a los demás descubrir por sí mismos lo que él o ella ya sabe—¿por qué no decírselo simplemente y terminar antes? Desgraciadamente este enfoque roba a los demás la energía necesaria para realizar el cambio que viene del sentimiento de posesión de la respuesta.

En BP, para desarrollar un programa de formación completo para líderes de primera línea, se tomó la decisión de involucrar a cada persona clave en la constitución del diseño del programa, dándoles la sensación de estar “escribiendo su propio boleto de lotería.” Se tardó un año y medio en completar el diseño del modelo pero valió realmente la pena: ahora en implementación, el programa es el más valorado en su categoría en BP. Más de 250 altos directivos activos de todo el negocio enseñan voluntariamente el curso, y, lo más importante, los directores que han recibido el programa de formación obtienen consistentemente valoraciones de rendimiento superiores a los que no lo han hecho, tanto por parte de sus superiores como por parte de los empleados que les reportan.

3. Se necesita una historia con ambos + y – para crear verdadera energía.
El enfoque “basado en el déficit” —que identifica el problema, analiza lo que va mal y cómo corregirlo, planifica y entonces actúa—se ha convertido en el modelo que predominantemente se ha enseñado en las escuelas de negocio y es presumiblemente el modelo de cambio por defecto en muchas organizaciones. La investigación ha mostrado, sin embargo, que una historia enfocada en lo que va mal invoca culpa y crea fatiga y resistencia, contribuyendo poco a conectar con la pasión y la experiencia de las personas.

Esto lleva al surgimiento de un enfoque “basado en el construccionismo” del cambio, en que el proceso del cambio se basa en el descubrimiento (descubrir lo mejor de lo que es), sueño (imaginar lo que podría ser), diseño (hablar sobre lo que debería ser), y destino (crear lo que será). El problema con este enfoque es que un sobre-énfasis en lo positivo puede llevar a aspiraciones e impactos diluidos. El motivo es que, como humanos, estamos más inclinados a tomar riesgos para evitar perder que para ganar algo más. Algo de ansiedad es útil cuando se trata de aguijonear el cambio de conducta.

Creemos que el campo de la gestión del cambio ha dibujado una división artificial entre los enfoques de historias basados en el déficit y los basados en la construcción. Si bien es imposible prescribir de forma general como la división debería separarse entre mensajes positivos y negativos (ya que será específico para el contexto de cualquier programa de cambio dado), aconsejamos firmemente a los directores no decantarse demasiado en una sola dirección o la otra. Pensemos en Jack Welch, antiguo CEO en GE, que cogió las preguntas de “¿qué va mal aquí?” (empresas con poco rendimiento, comportamientos de silo, y así sucesivamente) sin rodeos, así como “imaginar lo que podría ser” (el número uno o dos de todas las empresas, apertura y responsabilidad).

Modelamiento

La gestión del cambio convencional sugiere que los líderes deberían tomar acciones que modelen en cambio deseado y movilicen un grupo de líderes con influencia que lleven el cambio de forma profunda en la organización. Desgraciadamente, esto no trae necesariamente el impacto deseado.

4. Los líderes creen erróneamente que ellos ya “son el cambio.”
La mayoría de los altos ejecutivos entienden y generalmente compran el famoso aforismo de Gandhi, “Sé tú el cambio que quieres ver en el mundo.” Ejecutan ellos personalmente los comportamientos deseados a modo de modelamiento. Y luego, en la práctica, no cambia nada de forma significativa.

El motivo para esto es que la mayoría de ejecutivos no se cuentan ellos mismos entre los que necesitan cambiar. ¿Cuántos ejecutivos, si se les pregunta en privado, contestarán no a la pregunta, “¿Te enfocas en el cliente?” y sí a la pregunta “¿Eres un burócrata?” Naturalmente, ninguno. El hecho es que los seres humanos siempre piensan que son mejores de lo que son—un fenómeno que en psicología se llama sesgo de autoservicio. Pensemos que el 94% de los hombres se valoran por encima de la media en habilidad atlética. Mientras que los enfoques de gestión del cambio convencional suponen que el modelamiento del equipo de liderazgo es una cuestión de voluntad o habilidad, la verdad es que el verdadero cuello de botella en modelamiento es saber qué cambiar a nivel personal.

Normalmente, la idea de lo que hay que cambiar se puede crear mediante técnicas de feedback de 360 grados, ya sea mediante encuestas, conversaciones, o ambas. Observemos el enfoque del CEO de Amgen, Kevin Sharer, que pregunta a cada uno de sus top 75, “¿Qué debería hacer de forma diferente?” y luego comparte públicamente sus necesidades de desarrollo y su compromiso con ello. Pensemos en el equipo directivo de una empresa de seguros nacional que empleaba de forma rutinaria lo que ellos llamaban el círculo de fuego durante su programa de cambio: cada participante recibe el feedback en directo—directamente de sus compañeros—en relación con ser el cambio, como por ejemplo “¿Qué te hace grande?” y “¿Qué te detiene?”

5. Los “líderes con influencia” no son una panacea para hacer que ocurra el cambio.
Casi toda la literatura sobre la gestión del cambio sitúa la importancia de identificar y movilizar a aquellas personas en la organización que o ben por su rol o por su personalidad (o ambos) tienen una influencia desproporcionada sobre el pensamiento y el comportamiento de los demás. Creemos que esto es un consejo acertado y atemporal. Sin embargo, hemos observado que el rol de los líderes con influencia ha cambiado gradualmente—de ser percibidos como un elemento de ayuda en un amplio conjunto de intervenciones, a una panacea para hacer que ocurra el cambio.

Nuestra experiencia trabajando con programas de cambio sugiere que el éxito depende menos en cuan persuasivo sea los pocos líderes seleccionados y mucho más en cómo de receptiva sea la “sociedad” hacia la idea. En la práctica a menudo son los miembros inesperados en rango y fila los que se sienten llamados a dar un paso adelante y marcar la diferencia en hacer el cambio. Por esta razón alertamos contra invertir demasiado en los líderes con influencia y defensamos que la atención de los líderes del cambio debería equilibrarse con la aplicación correcta de todo el conjunto de las cuatro condiciones para el cambio, para asegurar que se refuerza cada una de las vías que maximizan la probabilidad de despegar la chispa del cambio cual fuego incontrolado a través de la organización.

Reforzar los mecanismos

La gestión del cambio convencional enfatiza la importancia de reforzar y arraigar los cambios deseados en estructuras, procesos, sistemas, establecimiento de objetivos e incentivos. Estamos de acuerdo. Para ser efectivos, sin embargo, estos mecanismos tienen que tener en cuenta que las personas no siempre actúan racionalmente.

6. El dinero es la forma más cara de motivar a las personas.
Las empresas que intentan conectar los objetivos de programas de cambio con las compensaciones de los empleados se encuentran con que raramente mejoran su motivación por el cambio hasta el punto deseado. La razón de ello es tan práctica como de naturaleza psicológica. La realidad es que en la gran mayoría de empresas, es excesivamente difícil incorporar una conexión significativa (con sentido) entre el programa de cambio y el sistema de compensaciones que se basa en una vasta serie de medibles. Además, muchos estudios han encontrado que para los seres humanos la satisfacción equivale a la percepción menos la expectativas (una ecuación a menuda acompañada por el comentario, “la realidad o tiene nada que ver”).

Lo bueno de esta ecuación para los gestores del cambio es que los pequeños, inesperados premios pueden tener efectos desproporcionados en la satisfacción de los empleados con un programa de cambio. Gordon M. Bethune, cuando estaba transformando la Continental Airlines, mandó un inesperado cheque de $65 check a todos los empleados cuando Continental llegó a formar parte de las cinco aerolíneas más puntuales. John McFarlane, antiguo CEO de ANZ Bank, envió una botella de champagne a cada empleado por Navidad con una tarjeta dándoles las gracias por su trabajo en el programa de cambio “Rinde, Crece, y Rompe” de la empresa. La mayoría de gestores del cambio calificarán estas acciones de meros gestos simbólicos y argumentarán que su impacto es limitado y por poco tiempo. Los empleados que los reciben tienden a diferir. En cambio, en los informes se advierte repetidamente que los premios tienen un impacto positivo desproporcionado en la motivación por el cambio que dura meses e incluso años.

7. El proceso y el resultado tienen que ser justos.
Los empleados irán en contra de su propio interés si la situación viola otras nociones que tienen sobre la justicia. Pensemos en un banco que, como parte de un programa de cambio mayor, creó nuevos modelos de (RAROC) y dio como resultado nuevas matrices de precios para la primera línea al mismo tiempo que nuevos incentivos de venta apropiados. El resultado: el desgaste de los clientes (no sólo los que no eran rentables) y los precios inválidos trajeron mucho enojo y se destruyó un valor significativo con el esfuerzo. ¿Qué fue mal? Como los banqueros de primera línia percibieron los cambios como inujustos para los clientes, una cantidad significativa de ellos hablaron mal de las polígicas del banco a los clientes y usaron precios inválidos como muestra de buena fe, a pesar de que ello significara que tuviesen menos posibilidades de conseguir sus objetivos de ventas.

Al hacer cambios en la empresa en sus estructuras, procesos, sistemas e incentivos, los gestores del cambio deberían fijarse en lo que les puede quitar un cantidad no razonable de atención de los empleados, el sentido de la justicia del proceso de cambio y su resultado esperado. Hay que tener especial cuidados con los cambios que afectan a como los empleados interactuan unos con otros (como reducciones de plantillas y procesos de gestión del talento) y con los clientes (programas de simulación de ventas, rediseño de call-centers, y precios). Irónicamente, en el ejemplo de precios anteriormente descrito, el resultado era inherentemente justo (a los clientes se les pedía que pagasen proporcionalmente al riesgo asumía el banco), y por lo tantola espiral decreciente descrita podría haber evitado (y lo hizo en otros bancos que adoptaron precios basados en RAROC), mediante una cuidadosa atención a la percepción de los empleados respecto a la justicia mediante comunicaciones y formación alrededor de los cambios.

Creación de capacidad

La literatura de la gestión del cambio enfatiza la importancia de crear las habilidades y el talento necesarios para el cambio deseado. Aunque es difícil de argumentar, en la práctica hay dos ideas que precisan atención para conseguir un resultado con éxito.

8. Los empleados son lo que piensan, sienten y en lo que creen.
Cuando los directores intentan dirigir el desempeño mediante el cambio en la forma en que se comportan los empleados, demasiado a menudo descuidan los pensamientos, sentimientos y creencias que, a su vez, dirigen el comportamiento. Pensemos en un banco que mediante un ejercicio de benchmarking descubrió que sus ventas por banquero se estaban quedando rezagadas respecto a las de la competencia. Tras descubrir que los banqueros invertían demasiado poco tiempo con los clientes y demasiado tiempo en gestiones documentales, el banco estableció una reingeniería del proceso de generación de préstamos para maximizar el tiempo de contacto con los clientes. Desgraciadamente, seis meses más tarde, los niveles de mejora estaban muy por debajo de los esperados.

Una investigación más profunda, centrada en los paradigmas de los banqueros más que en sus comportamientos, desveló que simplemente se sentían incómodos en la interacción con los clientes y por lo tanto preferían la gestión documental. Este sentimiento se daba por la combinación de personalidades introvertidas, pobres habilidades interpersonales, y un sentimiento de inferioridad en el momento de tratar con clientes que (en su mayoría) tienen más dinero y más formación que los banqueros. Finalmente, la mayoría de los banqueros fueron reacios a verse a sí mismos como vendedores—un concepto que percibían como más adecuado para empleados en establecimientos de coches de segunda mano que no en la banca.

Armada con la idea de estas causas raíz, la formación para los banqueros se amplió para incluir elementos relacionados con los tipos de personalidad, inteligencia emocional e identidad vocacional (convirtiendo las “ventas” en una búsqueda más noble como “ayudar a los clientes a descubrir y cubrir sus necesidades inarticuladas”). Esta mejora no sólo devolvió el programa a su nivel en seis meses sino que en última instancia también aportó incrementos de ventas sostenibles más allá de los objetivos originales.

9. Las buenas intenciones no son suficiente.
Los buenos programas de construcción de habilidades normalmente tienen en cuenta que las personas aprenden mejor haciendo que escuchando. Estos programas están repletos de simulaciones interactivas y juegos de rol, y los participantes se comprometen en relación a lo que ellos “practicarán” cuando regresen a su puesto de trabajo. Pero cuando llega el lunes por la mañana, muy pocos de elos cumplen sus promesas.

Esta falta de seguimiento normalmente no se debe a una intención enferma: lo que ocurre es que no se ha hecho nada formal para reducir las barreras ante la práctica de las nuevas habilidades. El tiempo y la energía que se necesitan para hacer algo de forma adicional, o incluso para hacer algo de un modo nuevo, simplemente no existen en el día-a-día ocupado de muchos empleados. Esta falta de creación de un espacio de práctica en el regreso al lugar de trabajo condenan muchos programas de formación a presentar resultados que están muy por debajo de su potencial.

Propugnamos una serie de mejoras a los enfoques tradicionales de la formación para conectar la práctica del día a día com procesos de creación de capacidad. Primero, la formación no debería ser un acontecimiento que ocurre una sola vez. En su lugar, habría que adoptar un enfoque de “campo y foro”, en el que la clase se esparce a lo largo de una serie de foros de aprendizaje y trabajos de campo asignados entre ellos. En segundo lugar, sugerimos la creación de asignaciones de trabajos de campo que tengan una relación directa con el trabajo diario de los participantes, requiriéndoles que pongan en práctica nuevos paradigmas y habilidades de modos que están conectados con sus responsabilidades. Estas asignaciones deberían ser cuantificables, medibles según sus resultados, indicando los niveles de competencia ganados y la certificación que reconoce y premia las habilidades adquiridas.

Del mimo modo que el campo de la economía se ha transformado por la comprensión de únicamente predisposiciones emocionales, cognitivas y sociales humanas, del mismo modo también la práctica de la gestión del cambio en la necesidad de la transformación a través de una comprensión mejorada de cómo las personas humanas interpretan su entorno y eligen actual. Si bien el impacto continuo se puede medir sólo al cabo de varios años, nuestros primeros resultados al aplicar estas ideas nos dan confianza para compartir ampliamente lo que pensamos.


Comentarios

  1. says

    Hace “eones”, cuando estaba en la consultoría industrial, hablaban de “Change enablement” (en contraposición al “Change management”) para referirse a procesos de cambio. La idea era similar a la que expones: el cambio no se puede “gestionar” (no es cuestión de apretar una tuerquita por aquí, otra por allá) sino que, en la medida en que son las personas las que tienen que elegir cambiar, lo único que puedes hacer tú como gestor es “facilitar” esa transición personal, estableciendo estímulos y eliminando factores de resistencia.

    Y, especialmente, se hablaba de la dificultad de controlar los tiempos: cada persona vive los procesos de cambio de forma muy íntima, algunos cambian muy rápido, otros tardan más y otros no lo hacen nunca. Respetar eso, y no pretender que “como yo he dicho que hay cambio, todos a cambiar a la voz de ya”, era una de las enseñanzas básicas.

    Bien es verdad que luego, en los procesos de implantación, se pasaban todo esto por el forro (con miraditas llenas de prepotencia por parte de los “ingenieros” que hacían las implantaciones). Y claro, luego pasaba lo que pasaba.

    En el blog de Consultor Anónimo… Mucho tiempo libre

  2. says

    Es verdad que el mismo término “gestión del cambio” es más pretencioso que operativo, pero también es una metáfora un poco difusa eso de “facilitar el cambio”. Está claro que hay toda una cambiolabia y una retórica acerca de la mejora.

    Por eso este artículo me ha parecido un rayito de luz entre tanta reflexión hueca y reiterativa que hay en el management. ¿Por qué utilizaremos tan poco los principios y métodos científicos, la definición operativa de los factores implicados y el estudio de sus interrelaciones, también en el ámbito de las organizaciones? Básicamente porque es más fácil elucubrar que experimentar o analizar de forma rigurosa.

    Por ejemplo, “los premios tienen un impacto positivo desproporcionado en la motivación por el cambio que dura meses e incluso años”, es una hipótesis a considerar: ¿qué tipo de premios, para qué perfiles de profesionales, en qué clase de organizaciones o sectores, con que periodicidad o contingencia?

    En fin, como escribía Julen estos días (dejo el enlace más abajo), se trata de leer más lo que ya se ha hecho en otros sitios y se ha documentado, en lugar de echar mano de un supuesto sentido común que simplemente no funciona o si lo hace, no se puede replicar porque se desconoce la razón de su eficacia. Pues eso, menos charla y más estudio ¡

    Gracias por animar la cosa, Raúl. Los artículos largos es lo que tienen ¡ ;-))

    http://blog.consultorartesano.com/2009/05/leen-los-equipos-directivos.html

  3. says

    Sí, claro… Leer no es suficiente, hay que leer asimilando :-)

    Pero bueno, lo que me gusta del artículo es su tono escéptico con el management de salón y su posicionamiento evaluador y no pontificador. Luego ya entraremos en matices y despiece de conceptos (que no con todos comulgo)…

    • says

      En cualquier caso… Este artículo también está en la línea “perruna” ;-) , como dices en casa Julen, de establecer toda la causalidad en los “líderes” de los demonios, como si fuesen unos malos diseñadores experimentales. Las personas son sujetos pasivos de una especie de orientación experimental de la gestión. No te voy a decir que el modelo no funcione más o menos bien, pero me empieza a parecer cansino. Como bien sabes, lo primero que hay que considerar en estos enfoques es que los sujetos no hayan leído este artículo. Yo, por lo menos, si me viene alguien con un experimento similar al de la lotería, le saco hasta el último pavo, haya escrito yo el número o no :-) . Por cierto ¿cómo habrán medido esa motivación que sube y baja?

      En el blog de mkl… ¿Y si la empresa 2.0 no es (ni será nunca) una empresa?

      • says

        Cierto, ya lo he dicho, aquí también hay perrunez de grado medio, pero me quedo con el afan evaluador.

        Todos somos sujetos pasivos en la medida en formamos parte de una organización, pero también activos en la medida en que ayudamos a su diseño. La orientación experimental no necesariamente es lineal, unidireccional y oligoaplicada por una jerarquía.

        La clave, como tú dices, es si el modelo funciona bien o mal en función de los indicadores seleccionados, que pueden ser más genéricos o más concretos, más económicos o más sociales y relacionales o emocionales…

        Lo que entiendo es que mantener posturas escépticas ante el uso de modelos científicos nos lleva a… No sé a donde nos lleva. ¿A más intuición? Nos podemos sentir más o menos cómodos con cierto lenguaje cientifista o con la exigencia de operativización de variables implicadas, pero empezar a hablar un lenguaje común es la única forma de avanzar.

        Y, por cierto, la mayor o menor conciencia de las personas que participan en una “situación experimental” como la de la lotería simplemente es una variable extraña a considerar, o una independiente a tener en cuenta, depende. En todo caso, intentar descalificar el afán científico criticando un diseño experimental en concreto resulta un tanto generalizador, no?

        • says

          No, no trato de desacreditar el afán científico sino el diseño experimental que lleva detrás el artículo. Es jerárquico y evocador de ratas, palancas y bebederos. Que también existe la psicología social experimental y científica. Este artículo, si peca de algo es de una visión no pasiva, sino excesivamente pasiva de los malditos roedores que parecen los currantes, que no hacen lo que queremos porque no sabemos diseñar buenas modificaciones conductuales. Exagero, claro, como algunos de los puntos del artículo.

          En el blog de mkl… ¿Y si la empresa 2.0 no es (ni será nunca) una empresa?

          • says

            Entonces entre exageraciones anda el juego, y supongo que entre los roedores alienados por un lado, y la psicología social que generalmente es mucho más social que psicología, encontraremos el camino.

            Y lo dicho, el debate no lo centro en la validez de las prácticas y conceptos que cita el artículo, sino en su intención de ir más allá de la intuición y del discurso clásico del management que, por cierto, usa y abusa de conceptos supuestamente psicológicos circulares. Así le va.

            Si es que el mero hecho de debatir en este tono ya es un hito :-)

  4. says

    Muy buen post, para leer, masticar y reflexionar. Pensamos en forma narrativa y de eso van la historias, nos sentimos seres libres y de eso va la confianza. De cómo las organizaciones internalicen esto, deviene su potencial de cambio. Eso es lo que me ha resonado tu excelente entrada.
    Un abrazo
    Andres

    En el blog de Andres Schuschny… Factor sorpresa

    • says

      Esas resonancias son de aúpa, pero yo siempre me quedaré con cositas concretas del estilo “cuando escogemos nosotros mismos estamos mucho más comprometidos con el resultado.”

      Principios como éste hace mucho tiempo que se sabe que funcionan, y sin embargo no se aplican, simplemente porque los que deben hacerlo no los han leído, o lo han hecho y no lo han comprendido, o lo comprendieron pero no saben cómo aplicarlo, o lo aplicaron pero no evaluaron qué falló en esa aplicación.

      Libertad, confianza, etc. está bien para elaborar las narraciones. Principios y métodos son mejores para generar los cambios.

      Uf, es que estoy de cursos “conceptuales” de motivación en la administración hasta el…

      • says

        La verdad es que dudo mucho que las empresas que han analizado en este artículo no sepan o no conozcan estos principios y cómo aplicarlos. No me parece muy probable.

        Más probable me parece que se trate de un tema de timing: muy acostumbrados a tensar los timings en objetivos de producción operativa, han hecho lo propio con un tema totalmente distinto, un tema en el que, como muy bien apunta Raúl, hay que respetar los ritmos personales. Pero en lugar de darle un enfoque “personal” se le ha dado un enfoque de “gestión”.

        Un buen debate, me encanta.

        • says

          Es que eso de “saber aplicarlos” tiene mucha miga. Precisamente se critica a la psicología conductual por ser supuestamente rígida, pero en realidad son otras formas de entender la conducta y el cambio las son reduccionistas porque no son conscientes o no tienen en cuenta todas las variables implicadas. Y el timing, como dices, es una de ellas. La motivación es siempre personal, es decir, de una persona, y el ritmo de cambio debe adaptarse a cada una. No tener en cuenta esto, por ejemplo, es no “saber aplicar”, incluso no tener idea del principio en si.

          Pues sí, peaso debate el que has generado con tu peaso elección y traducción, mostrua.

          • says

            Ya lo creo que tiene miga, como siempre que hablamos de personas y empresas :-)

            Desde el momento en que las empresas se organizan a partir de “funciones”, “perfiles” y demás, podemos esperar dificultad en la aplicación de temas “personales”.

    • says

      Constado queda.

      Me da la impresión de que algo no tan bueno del mundo doscero es que no se llega a terminar o profundizar mucho de lo que se empieza. La blogconversacion, también en Twitter, es como un prólogo inacabable de una tesis que promete pero nunca avanza, aunque supongo que en parte es por nuestra bisoñez doscero o simplemente por la falta de tiempo y de confluencia de intereses suficientemente estable.

      • says

        Hoy estamos polémicos ¿Sabes? Lo que creo es que las herramientas avanzan más deprisa que las posibilidades que abren. Pero yo sí noto cambios en la manera de hacer y trabajar muy relacionados con todo esto 2.0. Y no sólo en mí, que puedo pecar de friki, sino en gente nada friki a la que he introducido en esto de lo 2.0 en un plis-plas.

        En el blog de mkl… ¿Y si la empresa 2.0 no es (ni será nunca) una empresa?

  5. Senior Manager says

    Envidiable recopilación, gracias por el esfuerzo de traducir ¡

    Siempre he sido algo escéptico sobre la influencia de los procesos de cambio en la conducta de los empleados, pues es muy difícil saber realmente lo que piensan, sobre todo cuando llevan tiempo en una misma empresa. Y he experimentado en carne propia manipulaciones sobre la forma en que se percibe y se demuestra cómo afectan los cambios a los empleados.

    Por otro lado, el liderazgo ha pedido sostenibilidad como concepto y ahora cualquier acción “positiva” por parte de los jefes, ya se define impunemente como liderazgo. Por lo que pienso que vendrán nuevas definiciones de líder más orientadas al mentoring.

    Creo que este tipo de apreciaciones están algo sobrevaloradas por el autor original, porque realmente no existe una metodología clara y única de medición de las consecuencias del cambio.

    Aunque no cabe duda de que un artículo tan sistemático como éste anima el debate sobre el tema.
    SM

    En el blog de Senior Manager… Lo que no sabías sobre Consultoras y Empresas y sus diferencias en materia de selección y entrevistas

    • says

      El gran problema de la medición del cambio, y de lo que sea, es la definición de lo que se quiere medir. Algunos errores típicos tienen que ver con elegir factores tan confusos como “satisfacción” y valorarla, por ejemplo, mediante encuestas. Lo que define la motivación de las personas, y sus deseos de quedarse en una empresa, es lo que hacen y cómo lo hacen. Hace poco un artículo mencionaba 10 cosas que delatan a los empleados que se quieren ir. También hay muchas otras que indican que se quieren quedar.

  6. says

    Un post muy interesante y con mucha “chicha”. El cambio top-down, que es el que se suele dar en las empresas, se digiere mal por la organización. Es el claro ejemplo de que lo que mueve a unos no tiene por qué mover a otros. Las técnicas más recientes son las de construir lo que llaman una “burning platform” o, en otras palabras, hacer ver que el cambio es la única alternativa al desastre. Seguramente facilite que el cambio se produzca pero dudo sobre los efectos colaterales (motivación, “engagement”…). El único cambio verdadero es el que se produce desde el interior de las personas y, en mi opinion, cualquier intento de cambio que no canalice y/o se alinée con esos cambios personales tiene pocas probabilidades de éxito duradero.
    JM

    En el blog de Jose Miguel Bolivar… GTD: ¿Hasta dónde hay que planificar?

    • says

      El interior de las personas, eso de lo que todo el mundo habla pero nadie ha visto :-)) En fin, que lo que vives desde dentro depende de lo que te pasa fuera.

      La motivación del cambio como alternativa al desastre…un poco desastrosa, no? Jo, cómo se nota que estás al día de todos los palabros del management. No sé si te tengo envidia, no sé :-)

      Gracias, JM por venir, again. De todas formas creo que este debate es eterno y multiblog :-)

  7. says

    2.- Saldrás ganando si les dejas que escriban su propia historia
    Cuando escogemos nosotros mismos estamos más comprometidos con el resultado
    Muy interesante
    Gracias por compartirlo
    Saludos

    • says

      Sí, la música suena bien pero cuando haya que ponerle letra y hacer que cuadren todas las historias… :-) Pero sí, es la mejor forma de comenzar, no?, motivando a que vean el final del cuento y se pongan a escribirlo desde el principio.

  8. says

    Camino de Segovia? No sé dónde he leído que estás sobreplanificada. Espero que también estés supermineralizada, que te veo con mucha tarea.

    Ay, que ya me resultas familiar y cercana, qué cosas tienen los encuentros presenciales. Y eso que casi no pudimos hablar (sobreplanificada ibas también).

  9. says

    jaja, que miedo me da convivir contido dos dias!. Podemos acabar decidiendo con qué familia pasamos las siguientes navidades ;-)

    Voy con vitaminas, pero a este ritmo me meto una Sobredosis de Pharmatón

    En el blog de Odilas… Lila Downs

  10. Yuri says

    Me ha gustado muchísimo este post, porque me ha abierto a un par de ideas – barreras- que hasta la fecha no lo tenía contemplado o al menos con tanta claridad. Y por supuesto, me ha abierto nuevas reflexiones.

    Así que… Gracias

  11. says

    Muy Buenas hace un par de meses di con un libro bastante interesante (para mi) para enfocar mi tesina como futuro terapeuta gestaltico hacia su aplicación en la empresa en la que trabajo: se titula: Guía para el Líder del cambio “ Gestalt en organizaciones y Empresas, de H.B. KARP editorial: Cuatrovientos.
    El enfoque del libro esta puesto en como trabajar con los intereses individuales dentro de un contexto grupal, mientras que la mayoría (según este libro) están diseñadas para crear el cambio en un entorno grupal
    Hay una parte que trata con bastante preferencia y son las resistencias al cambio, según este autor, la mayoría de expertos tratan de erradicar o ignorar. En cambio el trata de usar a favor la resistencia, se basa en el principio gestaltico de Friztl Perls, œPerro de arriba y perro de abajo  (para una aproximación sobre esta teoría: http://sergiohuguet.blogspot.com/2007/12/el-perro-de-arriba-y-el-perro-de-abajo.html ).

    Pues bien, me he puesto a buscar otro punto de vista que concuerde con esta forma de plantear el liderzazo, para ver si ya esta extendido o solo es un punto de vista que no se ha extendido demasiado y por lo he podido comprobar es esto segundo.

    De este libro saco dos frases a las que da su autor máxima relevancia:

    Ningún ser humano tiene derecho a tomar una decisión unilateral que afecte la vida de otros individuos sin permitirles participar en dicha decisión

    El poder es la habilidad de obtener todo lo que se desea del entorno, considerando lo que esta disponible.

    En el blog de Erlik Khan… ARMONIA

  12. says

    Gracias, Yuri por pasar :-)

    Erlik, como digo también respecto a las psicologías “positivas” y “humanistas”, ¿hay alguna psicología que no sea “gestáltica” en el sentido de que debe tener en cuenta que la conducta de una persona depende en gran parte del contexto en que se mueve y de las conductas de los demás y viceversa?

    Gracias por tu reflexión :-)

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